Un paradosso strutturale

Il sistema della ricerca italiana esprime risultati scientifici di elevata qualità, spesso competitivi sul piano internazionale. Tuttavia, questa eccellenza non si traduce in modo sistematico in innovazione industriale, creazione di imprese deep-tech scalabili e attrazione di capitali privati nelle prime fasi di sviluppo. In risposta a questo divario strutturale, negli ultimi anni il decisore pubblico ha promosso una pluralità di interventi per rafforzare il trasferimento tecnologico (TT): bandi Proof of Concept (PoC), programmi di potenziamento dei Technology Transfer Office (TTO), strumenti finanziari dedicati all’investimento di capitale di rischio.
Che la direzione sia quella giusta è attestato dal recente Report brevetti del MIMIT sul 2025, il quale “evidenzia non solo la forte spinta innovativa del sistema produttivo, ma anche il contributo di Università ed Enti di Ricerca, con 594 domande di brevetto, segnando un incremento del 25% rispetto al 2024. Dati che confermano l’efficacia delle politiche di potenziamento degli Uffici di Trasferimento Tecnologico (UTT)”.
Nonostante ciò, il processo complessivo continua a non esprimere pienamente il proprio potenziale. La questione non riguarda tanto la quantità di risorse mobilitate, quanto l’impostazione sistemica del processo.

Gli strumenti adottati: utili, ma da soli non bastano

Gli interventi promossi negli ultimi anni si collocano in fasi diverse del processo di trasferimento tecnologico, ma sono accomunati da una logica prevalentemente reattiva: agiscono su ciò che esiste già, più che contribuire a crearlo.

I Proof of Concept: interventi puntuali in assenza di pipeline

I bandi PoC, di tipo “scientifico” e certamente non “industriale”, hanno rappresentato uno degli strumenti più efficaci di sostegno alla valorizzazione dei risultati della ricerca. In molti casi sono stati l’unica effettiva modalità di finanziamento delle attività di validazione tecnica, prototipazione o testing preliminare. Tuttavia, il sistema della ricerca li ha recepiti in chiave progettuale ed episodica: i bandi PoC intervengono a valle di un risultato scientifico promettente, selezionato caso per caso, senza inserirli in una pipeline strutturata di generazione e maturazione dei progetti. In assenza di una massa critica di iniziative e di un flusso continuo di opportunità, il rischio è che le istituzioni di ricerca continuino ad approcciarsi ai bandi PoC in modo episodico, senza sviluppare una vera pipeline di progetti. La logica resta quella del singolo progetto finanziato, non quella della costruzione di un ecosistema di valorizzazione.

Il potenziamento dei TTO: un equivoco di fondo

I bandi per il rafforzamento dei TTO hanno nettamente migliorato, in molti atenei, la dotazione di personale e competenze. È stato un passaggio decisivo, ma i risultati non sempre hanno corrisposto alle attese. In diversi casi, il rafforzamento organizzativo non si è tradotto in un aumento significativo del deal flow generato.

La registrazione di brevetti è un passaggio necessario, ma non sufficiente; ciò che manca è la capacità di trasformare quei brevetti in concrete opportunità di innovazione.
Le ragioni sono riconducibili a due ordini di problemi. Da un lato, persiste un equivoco di fondo: considerare il trasferimento tecnologico come un processo riconducibile a un unico soggetto organizzativo. L’idea implicita è che, potenziando l’ufficio preposto, si possa automaticamente migliorare la performance complessiva del sistema. In realtà, il TT è un processo distribuito e multi-attore. Coinvolge ricercatori, dipartimenti, governance accademica, advisor, partner industriali, investitori. Il TTO rappresenta un nodo fondamentale, ma non può sostituire l’insieme delle dinamiche culturali, organizzative e strategiche che rendono efficace la valorizzazione della ricerca.
Dall’altro lato, le criticità sono spesso legate al processo e all’approccio adottato. In molti casi, i TTO tendono a concentrare le proprie azioni su progetti già emersi, intervenendo in una fase relativamente avanzata del percorso di valorizzazione. Questo approccio limita però la capacità di incidere sulla qualità e sul numero delle opportunità generate a monte.

Il rafforzamento delle fasi finali: capitale in cerca di progetti

Negli ultimi anni si è assistito a un rafforzamento significativo delle fasi più avanzate del TT, con la crescita di fondi di Venture Capital orientati al trasferimento tecnologico e alle iniziative deep-tech. Il capitale disponibile per le fasi di sviluppo e scale-up è aumentato, in particolare grazie alle iniziative di Cassa Depositi e Prestiti. Tuttavia, si registra una tensione crescente tra offerta di capitali e qualità del deal flow di progetti provenienti dal mondo della ricerca. In molti casi, il problema non è l’assenza di strumenti finanziari, ma la scarsità di progetti sufficientemente maturi e strutturati per attrarre tali risorse. Questo squilibrio suggerisce che il nodo critico non si trovi nelle fasi finali, bensì nelle fasi iniziali del processo.

Un punto critico: le primissime fasi del trasferimento tecnologico

L’esperienza empirica suggerisce che il problema non riguarda soltanto il rafforzamento degli strumenti di trasferimento tecnologico, ma il modo stesso in cui viene concepita la fase iniziale del processo.
L’efficacia del TT in Italia potrebbe risultare limitata sin dall’origine del processo, nelle sue fasi preliminari comunemente ricondotte al termine “scouting”, spesso frainteso e ridotto a una funzione operativa marginale.
Oggi, lo “scouting” è spesso interpretato come un’attività di intercettazione: il ricercatore segnala un’invenzione, il TTO ne valuta la brevettabilità e, se del caso, si procede. Un modello che, sulla carta, appare lineare ed efficiente. In realtà, è profondamente limitato. Lo è innanzitutto perché si basa su un bacino ristretto: entrano nel processo solo i ricercatori che sono già in grado di riconoscere il potenziale applicativo dei propri risultati. Tutto ciò che non viene esplicitamente segnalato resta, di fatto, invisibile. Ma lo è anche perché le opportunità che emergono sono spesso ancora immature, poco strutturate e difficilmente sostenibili nelle fasi successive del TT. In questo senso, lo scouting funziona più come un filtro che come un motore: seleziona ciò che esiste già, ma non contribuisce a generarlo. Ne deriva un problema concreto: il deal flow che esce dallo scouting è insufficiente (in termini di quantità e qualità). È qui che si rende necessario un cambio di prospettiva. Il problema non è migliorare lo scouting, ma superarne i limiti concettuali. L’idea che esistano, all’interno della ricerca, “idee pronte” da individuare e valorizzare è, nella maggior parte dei casi, un’illusione. Le opportunità tecnologiche non si trovano semplicemente: si costruiscono. Per questo diventa utile introdurre una nozione diversa, che possiamo definire “technology activation”. Non si tratta di una nuova etichetta, ma di un modo diverso di guardare alle fasi iniziali del trasferimento tecnologico. La technology activation parte dal presupposto che il potenziale innovativo della ricerca sia molto più ampio di quello che emerge spontaneamente, ma che per attivarlo serva un processo intenzionale. Significa lavorare non solo sulle invenzioni già riconosciute, ma anche su risultati di ricerca ancora non valorizzati, su intuizioni non formalizzate, su linee di lavoro che non hanno ancora trovato una direzione applicativa, attingendo a un bacino molto più ampio. Il ruolo dell’organizzazione cambia radicalmente: non si limita più a selezionare le idee migliori, ma contribuisce a costruirle, accompagnandone la maturazione, traducendo risultati scientifici in ipotesi progettuali e integrando competenze diverse. Di conseguenza, l’output non è più una domanda di brevetto accompagnata da un ricercatore, bensì il seme strutturato di un progetto di innovazione: un’idea con una direzione applicativa definita e un team consapevole del percorso da compiere. Si tratta di un processo trasformativo che fa parte di una catena del valore nel processo di innovazione sensibilmente più lunga e complessa di quanto ci si è sempre immaginati. Una catena che non può essere svolta all’interno di un ufficio, di una istituzione, di un settore, ma richiede una contaminazione ampia di expertise e di contributi di natura intersettoriale. È questo il nodo cruciale, spesso sottovalutato: la qualità del deal flow generato non è il risultato di una selezione iniziale particolarmente efficace, ma della capacità di generare una massa critica sufficiente. Senza quantità, la qualità fatica a emergere; senza un flusso ampio e continuo di opportunità, diventa difficile costruire una pipeline stabile e attrarre investimenti in modo sistematico. Il problema italiano, in questo senso, non è tanto la capacità di selezionare i progetti migliori, quanto quella di generarne abbastanza.

Lezioni da cinque anni di esperienza sul campo

L’esperienza maturata nei primi cinque anni del programma Seed4Innovation dell’Università degli Studi di Milano offre indicazioni concrete in questa direzione.
Il programma di scouting e prima accelerazione (che negli anni ha aggregato IRCCS, aziende, fondi di investimento, consulenti e mentor di mercato) ha evidenziato che l’attivazione sistematica dei ricercatori aumenta significativamente il numero di proposte, che il mentoring preliminare ne migliora la qualità tecnica e strategica, e che l’integrazione tra competenze scientifiche, IP e di mercato consente di filtrare e rafforzare le iniziative prima dell’accesso alle fasi di investimento.
Il dato più rilevante non è solo quantitativo. È emersa la necessità di adottare una concezione più ampia dello scouting, considerandolo un’infrastruttura organizzativa permanente, non come un’attività residuale. Dove lo scouting diventa technology activation ed è sostenuto da risorse dedicate, il deal flow diventa più robusto, le interazioni con investitori e partner industriali più efficaci, e l’intero processo di TT più coerente.

In 5 anni: +30% di brevetti registrati e +110% di spin-off attivati.
Inoltre, a fronte di 3 Milioni di Euro in grant investiti dall’Università degli Studi di Milano sui propri ricercatori, sono stati raccolti ad oggi 3 Milioni di Euro da Venture Capital: risorse essenziali per costruire ponti verso il mercato, aumentando la probabilità di ottenere in futuro ritorni da valorizzazione ben maggiori.

Technology activation: da proposta concettuale a strategia nazionale

Le criticità evidenziate in questo articolo trovano un riscontro significativo nell’Azione 5 del recente “Atto di Indirizzo Strategico 2026-2028 in materia di valorizzazione delle conoscenze e di trasferimento tecnologico”, pubblicato congiuntamente dal Ministero delle Imprese e del Made in Italy e dal Ministero degli Affari Esteri. L’Atto riconosce esplicitamente che “le attività sistematiche di intelligence volte ad identificare tecnologie emergenti risultano tuttora frammentate, disomogenee e prive di coordinamento”, confermando quanto osservato sull’inadeguatezza dell’approccio tradizionale allo scouting. La risposta proposta dal decisore pubblico si muove proprio nella direzione della technology activation qui delineata: la creazione di una rete nazionale coordinata, l’introduzione di un processo strutturato in quattro fasi (Discovery, Triage, Capacity Building, Execution), e soprattutto l’istituzione di hub interateneo rappresentano un tentativo sistemico di superare la frammentazione e generare la massa critica necessaria. Particolarmente rilevante è l’integrazione tra technology push e market pull proposta dall’Atto, che trova perfetta corrispondenza nella technology activation: non attendere passivamente che le opportunità emergano dal laboratorio (push), ma costruirle attivamente in dialogo con le logiche di mercato (pull). È proprio in questa integrazione che si interviene efficacemente sul deal flow, ampliando e migliorando il bacino di emersione delle invenzioni. L’attenzione dedicata alla sensibilizzazione di studenti, laureandi e dottorandi amplia significativamente la base di potenziali innovatori, mentre la fase di “Capacity Building”, volta a “costruire il team manageriale attorno alla tecnologia scoutizzata”, rispecchia l’idea che le opportunità tecnologiche non si trovano, ma si costruiscono attraverso un processo intenzionale e multi-attore. In questo quadro, l’esperienza del programma Seed4Innovation dell’Università degli Studi di Milano rappresenta un possibile modello concreto per “la rete dello scouting” e gli “hub interateneo” proposti dall’Atto ministeriale. I risultati empirici dimostrano che il modello funziona: ciò che l’Atto propone è, in sostanza, scalare questa esperienza a livello nazionale. L’integrazione tra prospettive concettuali e soluzioni operative già sperimentate potrebbe rappresentare un’opportunità concreta per rafforzare le fasi più critiche del sistema italiano di trasferimento tecnologico. Affinché questa architettura nazionale si traduca in risultati concreti, rimane tuttavia essenziale che le università non si limitino ad aderire passivamente alle proposte formulate nell’Atto, ma investano risorse proprie in programmi strutturati di technology activation, integrando il trasferimento tecnologico come leva strategica istituzionale e non come funzione accessoria.

Conclusione

Il dibattito sul trasferimento tecnologico in Italia si è concentrato prevalentemente sugli strumenti finanziari e sul rafforzamento organizzativo a valle del processo. Le evidenze suggeriscono invece che il limite principale risiede nelle fasi iniziali, dove si genera, o non si genera, la pipeline di progetti. Senza un nuovo approccio sostenuto da risorse adeguate, i PoC restano interventi puntuali, i TTO operano in condizioni di scarsità di opportunità mature e i fondi di investimento faticano a trovare progetti all’altezza delle proprie aspettative.
Il trasferimento tecnologico non è una funzione amministrativa né un atto episodico. È un processo strategico che inizia molto prima del brevetto e che richiede un investimento culturale, organizzativo e finanziario nelle sue fasi più precoci, quelle che definiamo di technology activation, in cui il potenziale innovativo della ricerca viene attivato e progressivamente trasformato in una pipeline di opportunità tecnologiche.
È in questo spazio, ancora poco presidiato, che si gioca la possibilità di esprimere pienamente il potenziale dell’innovazione accademica italiana. L’obiettivo ultimo rimane la valorizzazione a mercato del portafoglio brevetti e tecnologie. Ma senza massa critica iniziale, frutto di un investimento strutturato nelle fasi più precoci da parte delle università, delle istituzioni e dell’ecosistema nel suo insieme, l’impatto difficilmente raggiungerà la scala dei sistemi più avanzati.

Fulvio Miraglia – Responsabile InnovationLAB BUGNION S.p.A.

Roberto Tiezzi – Direttore Direzione Innovazione e Valorizzazione delle Conoscenze – Università degli Studi di Milano